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Todas as empresas precisam ter objetivo de crescimento, estratégia e meios para distinguir o crescimento saudável da mera gordura ou do câncer
Quase todas as empresas querem crescer. E a maioria proclama que crescerá. Mas somente um punhado delas tem uma política de crescimento, sem falar de uma estratégia de crescimento. E menos ainda sabem se estão crescendo realmente ou se estão meramente ficando obesas.
O crescimento, porém, não acontece porque a empresa assim o deseja. Em si, não existe virtude nenhuma no crescimento de uma empresa. Uma companhia não é necessariamente melhor porque é maior, da mesma forma que o elefante não é melhor porque é maior que a abelha. Uma empresa deve ter o tamanho certo para seu mercado, sua economia e sua tecnologia; e o tamanho certo é aquele que obtém o rendimento ideal dos recursos produtivos.
Mas uma empresa terá sempre o tamanho errado, não importa quão pequena ou quão grande ela seja, se for marginal em seu mercado. Que a líder do mercado tenha lucratividade desproporcionada – conforme a agora popular teoria do Boston Consulting Group (BCG) assevera – não vale para todas as indústrias e todos os mercados. A indústria editorial de livros, por exemplo, é uma clara exceção.
Mas a empresa marginal, independentemente do porte, sofre falta de lucratividade desproporcionada, e – o que é ainda mais perigoso – tende a ficar cada vez mais para trás a cada volta do ciclo do setor. Nenhuma empresa pode se permitir, por falta de crescimento adequado, cair para a posição marginal na qual a Chrysler se deteriorou nos mercados automobilísticos do mundo.
Portanto, numa política de crescimento, a primeira pergunta a fazer não é “Quanto queremos crescer?”, mas “De quanto crescimento precisamos para não nos tornarmos marginais conforme o nosso mercado?”. A resposta não é fácil, em absoluto, e é sempre objeto de controvérsia. Ela depende de como a diretoria executiva define o mercado da companhia. Ela depende também da estrutura do setor. Uma posição, senão de liderança, mas adequada numa indústria é marginal em outra. E a definição do mercado e a estrutura do setor têm o hábito de ficar mudando, em geral de forma muito rápida e drástica, à medida que mudam o tamanho do mercado ou as tecnologias apropriadas.
Ainda assim, a menos que a empresa saiba qual seja o seu objetivo de crescimento mínimo, ela não terá uma política de crescimento. E, com toda a probabilidade, se ele anão souber qual é o seu objetivo de crescimento. E, com toda a probabilidade, se ela não souber qual é o seu objetivo de crescimento mínimo, ela não terá grande crescimento real.
Mas, até então, a empresa precisa pensar na sua estratégia de crescimento. Ao se elaborar uma estratégia de crescimento, o primeiro passo não é decidir onde e como crescer. É decidir o que abandonar. Para crescer, a empresa precisa ter uma política sistemática de se livrar do superado, do obsoleto, do improdutivo. O alicerce de uma estratégia de crescimento é a liberação de recursos para ovas oportunidades. Isto exige retirar recursos de áreas, produtos, serviços, mercados e tecnologias nos quais não se pode mais obter resultados ou cujo retorno sobre os esforços despendidos estão diminuindo rapidamente. Uma estratégia de crescimento começa por perguntar a cada dois ou três anos: “Se ainda não estivéssemos produzindo esta linha de produtos ou ainda não estivéssemos atendendo este mercado, e sabendo o que sabemos agora, nós partiríamos para isto?”.
Se a resposta for “não”, não se diz “Vamos fazer um outro estudo”. O que se diz é: “Como podemos sair ou pelos menos parar de desperdiçar recursos nisto?”.
O crescimento provém da exploração de oportunidades. Não se pode explorar oportunidades os recursos produtivos, e em especial o escasso recurso de pessoas com bom desempenho, estão empenhados em manter o ontem vivo por mais algum tempo, em defender o obsoleto e em construir álibis para o improdutivo e para aquilo que deveria ter funcionado mais não funcionou. O planejamento estratégico das empresas mais bem-sucedidas – uma IBM, uma Xerox, uma GE, por exemplo – começa pelo pressuposto de que os produtos de maior sucesso de hoje são os que mais rapidamente tendem a ficar obsoletos amanhã, e este é um pressuposto realista.
Uma estratégia de crescimento exige, também, concentração. O maior erro numa estratégia de crescimento, e o mais comum, é tentar crescer em um número excessivo de áreas. Uma estratégia de crescimento exige, também, concentrar-se nos alvos de oportunidade, isto é, nas áreas em que determinado ponto forte da empresa mais tende a produzir resultados extraordinários. Primeiro, é preciso dar uma olhada nos mercados, na população, na economia, na sociedade e na tecnologia para identificar as mudanças mais prováveis e a direção delas. Na realidade, a melhor maneira de começar é perguntando: “Quais mudanças que já ocorreram são as que mais tendem a ter impacto de longo prazo?”.
Certamente, as mudanças demográficas são sempre o índice mais confiável porque os tempos de antecipação de mudanças na população são plenamente conhecidos e também inexoráveis. Por exemplo, quase todas as pessoas que estavam na força de trabalho no ano dois mil, fossem elas nascidas nos Estados Unidos da América ( EUA ) ou em outro país, estavam vivas no final da década de setenta. Mudanças no conhecimento, na percepção e na aplicação de uma nova ciência ou insight também têm tempo de antecipação razoavelmente conhecidos e previsíveis.
Mais importante, talvez, que a capacidade de antecipar mudanças é perceber que a mudança cria oportunidade e que os homens de negócios estão sendo pagos para converter mudanças sociais, econômicas e tecnológicas em oportunidades empresariais lucrativas. O último passo na formulação de uma estratégia de crescimento é pensar e determinar quais são os pontos fortes específicos da empresa em exame, as contribuições específicas que a empresa faz bem – e depois focá-los nas mudanças antecipadas para identificar as oportunidades prioritárias da empresa. É muito comum a empresa definir “oportunidade” como algo que acontece do lado de fora. Oportunidades são aquilo que uma empresa específica faz acontecer, e isto significa adaptar sua excelência específica às mudanças do mercado, da população, da economia, da sociedade, da tecnologia e dos valores.
Finalmente, uma política de crescimento precisa ser capaz de fazer a distinção entre o que é crescimento saudável, gordura e câncer – os três são “crescimento”, mas certamente os três não são igualmente desejáveis. A capacidade de distinguir o crescimento saudável do crescimento deletério, ou até degenerativo, é particularmente importante em tempos de inflação como o que se vive hoje já há algum tempo. A inflação causa distorções. E ela distorce, acima de tudo, o significado dos números relativos ao volume e das estatísticas de crescimento. Muito do crescimento em um período inflacionário é pura gordura. Mas parte dele é também pré-cancerígeno.
Em outras palavras, o volume por si só não é indicação de crescimento. Primeiro, é preciso ajustá-lo pela inflação. E depois é preciso analisá-lo quanto à sua qualidade. Crescimento que é puro volume não é, de modo algum, “crescimento” – é ilusão de crescimento. Um volume maior só será saudável se gerar maior produtividade total de todos os recursos produtivos combinados – capital, principais recursos físicos, tempo e pessoal. e se o crescimento trouxer uma produtividade total maior – se, em outras palavras, for um crescimento saudável – , é dever dos administradores da empresa sustentá-lo.
Se o crescimento não melhorar a produtividade geral dos recursos, mas também não reduzi-la, é gordura não melhorar a produtividade geral dos recursos, mas também não reduzi-la, é gordura. Aí ele terá de ser observado com todo o cuidado. Geralmente será necessário manter por algum tempo o volume que não resulta em aumento da produtividade. Mas, se, passados dois ou três anos, o volume adicional for apenas volume, sem melhora na produtividade, ele deverá ser considerado gordura. será preciso livrar-se dele para que não se torne um fardo no sistema. E o crescimento que resulta na redução da produtividade total dos recursos de uma empresa, salvo no mais curto dos períodos de uma empresa nascente, deverá ser considerado pré-cancerígeno e tratado por meio de cirurgia radical.
No final da década de sessenta, no auge do frenesi eufórico, o que se esperava de qualquer empresa é que nunca parasse de crescer. Isto não fazia sentido; nada pode crescer indefinidamente. Aí, no início da década de setenta, o crescimento zero virou moda. Naturalmente, há uma possibilidade bastante real de uma depressão mundial resultante de mais de quinze anos de inflação em âmbito mundial.
Na verdade, os anos da tendência de crescimento zero na década de setenta foram anos de crescimento bastante real e rápido. Mas o crescimento, nestes anos ocorreu principalmente em áreas novas, tanto no tocante à tecnologia e produtos como no tocante à geografia. Não foi, como um todo, uma continuação do crescimento dos vinte e cinco anos desde mil novecentos e quarenta e oito, isto é, depois que o Plano Marshall marcou o início do maior e mais longo período de crescimento econômico do mundo.
Em outras palavras, é irracional não se planejar para o crescimento. Mas planejar-se, como o fazem muitas das empresas norte-americanas, com base na continuidade do crescimento do período posterior à Segunda Guerra Mundial, pode ser ainda mais irracional. Hoje, todas as empresas precisam ter um objetivo de crescimento, uma estratégia de crescimento e meios para distinguir o crescimento saudável da mera gordura ou do câncer. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.
Fonte: Portal Administradores
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